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未完の流通革命 ~大丸松坂屋、再生の25年

  • J.フロント リテイリング
    相談役奥田務氏
  • 出版社:日経BP社
  • 発売日:2014/10/30
対象読者層:
経営者 管理職 マネージャー
キーワード:
経営論 奥田流経営学 新しいビジネスモデルを構築

流通・百貨店業界だけでなく、旧来型の体質から抜け出せない企業にも参考になる「奥田流経営学」とは。

書籍概要

奥田流経営学

売上高がピーク時の3分の2に減少した百貨店業界。多くの老舗企業が苦悩する中にあって、先駆者として走り続けてきたのがJ.フロント リテイリングの奥田務相談役です。

その実績は、数字が如実に物語っています。奥田氏が大丸の社長に就いた1997年度、大丸の売上高営業利益率はわずか0.8%(連結)。ほとんど利益の出ない状況、ほかの老舗百貨店と同じように、大丸も瀕死の状態だったと言えるでしょう。奥田氏はそれを、松坂屋との統合直前の2006年度には4.1%に変えています。ROE(自己資本利益率)を1.9%(97年度)から17.5%(06年度)に高める一方で、有利子負債は1848億円(97年度)から777億円(06年度)に圧縮しました。

原動力となったのは、奥田相談役が培った「時代を見抜く目」にあります。百貨店変革の必要性をいち早く見抜いて構造改革を進め、高コスト低収益体質の旧来型百貨店ビジネスと決別。新しい百貨店のビジネスモデルを構築しました。

改革はそれだけにとどまりません。2007年には、名古屋の老舗百貨店・松坂屋との経営統合を断行し、業界再編の先陣を切ります。その後もパルコを買収するなど、百貨店の枠を越えて変化を続けていきました。

流通業界きっての理論家・奥田務氏が半生を賭した百貨店人生から見えてきた「経営論」とは何か。紡ぎ出された「奥田流経営学」は百貨店業界ばかりでなく、旧来型の体質から変わりきれない多くの日本企業に参考になるはずです。

目次

  • 第1章 1974年:ニューヨーク アメリカで知った小売業の未来
  • 第2章 1976年:ニューヨーク 米百貨店、百花繚乱の時代
  • 第3章 1983年:大阪・梅田 “宇宙人”の挑戦と挫折
  • 第4章 1991年:メルボルン 異国の地で覚醒した「経営者・奥田務」
  • 第5章 1997年:大阪・心斎橋 大丸改革の神髄
  • 第6章 2003年:札幌 北の大地に作り上げた「理想の百貨店」
  • 第7章 2007年:大阪、名古屋、東京 老舗同士の統合がなぜ成功したのか
  • 第8章 2009年:大阪・心斎橋 新しい百貨店モデルへ
  • 第9章 2014年:台北、上海 百貨店からマルチリテーラーへ

著者: 奥田務氏
J.フロント リテイリング相談役。1939年生まれ。64年3月慶応義塾大学法学部卒業後、大丸に入社。30代で米ニューヨークのファッション工科大学(FIT)に留学。欧米の百貨店経営を学び、帰国後は83年に開店した大丸梅田店の開店準備に尽力。その後、91年に大丸オーストラリア代表取締役。95年に帰任し、常務に昇格。97年大丸社長に就任。2003年大丸CEO(最高経営責任者)兼会長に付き、2007年には名古屋の老舗百貨店松坂屋との経営統合を主導。大丸と松坂屋の統合によって誕生したJ.フロント リテイリングで社長兼CEOを勤める。2010年に会長兼CEOに付き、2013年から相談役。

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