人材を育てる方法 ~経営の透明化と社員教育~

私が社長に就任した際、経営の透明性と教育の具体化という2つのことに取り組もうと決めました。お恥ずかしい話ですが、それまでは具体的な目標値がなく積み上がった数字の合計が会社の結果となる状況でした。今後の成長において、具体的な目標設定や進捗確認などの経営情報の共有と可視化が必要だと強く感じており、人材育成の観点から社員教育が重要だと考えていたからです。

経営の透明化

部活動からコミュニケーションが生まれる。
部活動からコミュニケーションが生まれる
経営の透明化については、6ヶ月に1度の支店長会議を通じ、全国のリーダーに直接コミュニケーションを図ることで情報を共有し、経営の透明化に努めてきました。他部署との連携・交流を深める目的で部活動(野球・フットサル・バスケット)を会社として積極的に支援もしています。また、座談会のようなミーティングも設けて、役員も時間が許す限り参加するように努めています。普段なかなかコミュニケーションの取れない役員とも話ができる良い機会になればと思っています。

新人教育

社内研修風景
社内研修風景
特に新入社員に対しては育成/サポートを強化しており、人事部が中心となってしっかりとフォロー/サポートする体制を構築しています。新卒者の場合、基礎研修だけで現場に入ると研修で受けた内容と現場とのギャップで、早期退職となってしまう可能性があります。その対策として、現オフィスソリューション事業部の上杉執行役員を校長とした「栄光会」という名の学校方式の勉強会を定期的に開催するようにしました。人生に役に立つ書籍を課題図書として感想文を書いたり、自分の将来の夢を語り合うなど仕事の話は一切しない勉強会です。現場にいるとなかなかそういった話をする事は困難なので、栄光会の開催される日は本社に全員集合するといったルールなど、社長主導で実現できた一例です。

現在の新人研修は、早期に現場での実践経験を積ませたいという思いから、新入社員全員が入社から半年間、電力事業部門で実践形式の営業を学んでもらっています。半年後には、適性を把握して正式配属とする施策です。18年入社の新卒社員からスタートしています。

生い立ちに深く紐づく経営論

私の父は日用品の卸問屋を経営しており、様々なメーカーの魔法瓶を取扱っていました。ガラス製だった魔法瓶は壊れやすく交換が必要だったのですが業界最大手のメーカーでもサポート体制が整っていない時代でした。父はどこにも受け皿がない修理をビジネスチャンスと考え、アフターサービスを事業としてスタートさせました。その頃は“販売したら終わり“の時代でしたので、瓶の詰め替えは顧客から大変重宝がられました。このころ父が口癖にしていた「販売した人が直す」という考え方を通してアフターサービスの基礎が知らぬ間に染み込んでいったのだと思います。

その後OA販売会社に就職することになり、その時に出会った上司と会社を設立しましたが、当初は家業のことも考慮し発起人として参画しました。しばらく父の事業を手伝いながら兼業していましたが、将来性を鑑み現株式会社No.1に入社し、専業で全力を注ぐ事になりました。当時この業界も販売のみで、アフターサービスを自社で行うことは珍しい時代でしたが、私の根底に染み付いた「販売した人が直す」という考え方からアフターサービスを自社で行うこととしました。
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