株式会社No.1
代表取締役社長
辰已 崇之 氏

日本の会社を元気にする一番の力へ

株式会社No.1
代表取締役社長
辰已 崇之 氏

株式会社No.1 代表取締役社長 辰已 崇之氏

辰已 崇之(たつみ たかゆき)1964年9月3日生
1983年4月 有限会社東京マホービンセンター入社
1985年7月 株式会社横浜オフィス・オートメーション入社
1987年8月 有限会社東京マホービンセンター入社
1995年9月 株式会社ジェービーエム(現株式会社No.1)入社
1997年9月 株式会社ジェービーエム(現株式会社No.1)取締役就任
1999年3月 株式会社ジャパン・ビジネス・マシン設立 代表取締役社長就任
2001年9月 株式会社ジャパン・ビジネス・マシンと株式会社ビッグウィンの合併に伴い専務取締役
2004年3月 株式会社ジェービーエムと株式会社ビッグウィンの合併に伴い株式会社No.1取締役副社長
2008年12月 株式会社No.1代表取締役社長(現任)
2012年12月 GPホールディングス株式会社(現グローバルパートナ ーズ株式会社)取締役
2013年5月 株式会社Club One Systems 取締役
2014年9月 株式会社Club One Systems 代表取締役
2015年2月 株式会社Club One Systems 取締役(現任)
2016年3月 株式会社キューブエス 取締役(現任)

今回は、2017年3月に東証JASDAQに上場を果たし、中小零細企業のNo.1ビジネスパートナーを目指す株式会社No.1 代表取締役社長 辰已 崇之様に 経営理念と人材育成についてお聞きしました。

ビジネスポリシー ~企業として大事にしていること

“日本の会社を元気にする一番の力へ”

2017年3月に上場
2017年3月に上場

弊社は、昨年2017年3月に東証JASDAQに上場を果たし、今年創業30周年を迎えるにあたり、根幹である哲学を“感謝と歓喜”とした「No.1フィロソフィ」を策定いたしました。
No.1という社名に込めている「皆様のNo.1ビジネスパートナー」になるべく、“日本の会社を元気にする一番の力へ。”という経営理念を掲げて、経営理念そのものを社長の上司と位置付けました。このことにより、「この理念に関係あることかどうか」、「この判断をすることで理念の達成につながるかどうか」といった基準で経営の判断軸にしています。経営理念を私の上に置くことで、事業をきちんと理念にかなったものにしていくことにつながると考えています。

生い立ちに深く紐づく経営論

私の父は小さな日用品の卸問屋を経営しており、象印をはじめとした様々なメーカーの魔法瓶を取扱っていました。当時は量販店よりも専門店の方が多い時代でしたので、街の電気屋さん・金物屋さんが会社のお得意様でした。商品が壊れた際には、業界最大手メーカーでもサポート体制が整っていない時代です。父はどこにも受け皿がない修理をビジネスチャンスと考えて、アフターサービスを事業としてスタートさせました。その頃は“販売したら終わり“の時代でしたので、ガラス製だった魔法瓶はどうしても瓶が破損しやすく、瓶の詰め替えだけで顧客から大変重宝がられました。このころに父が口癖にしていたのが「販売した人が直す」という言葉で、この考え方を通してアフターサービスの基礎が知らぬ間に染み込んでいったのだと思います。

その後、私自身はOA販売会社に就職することになり、その時に出会った上司と会社を設立しましたが、当初は家業のことも考慮して発起人として参画しました。しばらく父の事業を手伝いながら兼業していましたが、将来性を鑑み現株式会社No.1に入社し、専業で全力を注ぐ事になりました。当時この業界も販売のみで、アフターサービスを自社で行うことは珍しい時代でしたが、私の根底に染み付いた「販売した人が直す」という考え方からアフターサービスを自社で行うこととしました。

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No.1社の求める人物像

No.1社の求める人物像

自分から始まった何かを創れる人材

会社に迎えたい人材としては、自立をしている人、世の中に影響を与えられるような人、あるいは物事を創出出来るような人と言えるでしょうか。

「自分から始まった何かを創れる人」というのはとても貴重な人材です。
他から受け継いだもの・引継いだものは減ってしまい、ほとんどそれ以上にはならないことが多いでしょう。それを増やす為には、新しい何かを創造することです。弊社は、そんな人材を待ち望んでいます。企業も人も、世の中に必要不可欠なものになるということはとても重要で、シンプルに言えば必要なものは無くならない、不必要なものは無くなってしまうということです。物を仕入れて販売をするだけであれば、我々の存在価値はないと言っても過言ではありません。No.1からでないと駄目、No.1が倒産するような事になっては困るという企業や人を数多く作りたいと思います。その実現は、課題発見から始まり解決まで持っていく「お役立ち度」に尽きると考えています。

また、弊社に入社すると一流のビジネスマンになれる、一級の党首になれる、弊社を卒業した後でも成功できるような人材を育てる会社にしていきたいと思います。

人材を育てる方法~経営の透明化と社員教育~

新たなる2つの取り組み

私が社長に就任した際、経営の透明性と教育の具体化という2つのことに取り組もうと決めました。お恥ずかしい話ですが、それまでは具体的な目標値がなく積み上がった数字の合計が会社の結果となる状況でした。今後の成長において、具体的な目標設定や進捗確認などの経営情報の共有と可視化が必要だと強く感じており、また社員教育が重要だと考えていたからです。

経営の透明化

部活動からコミュニケーションが生まれる。
部活動からコミュニケーションが生まれる

経営の透明化については、3ヶ月に1度の支店長会議を通じ、全国のリーダーに直接コミュニケーションを図ることで情報を共有し、経営の透明化に努めてきました。他部署との連携・交流を深める目的で部活動(野球・フットサル・バスケット)を会社として積極的に支援もしています。また、座談会のようなミーティングも設けて、役員も時間が許す限り参加するように努めています。普段なかなかコミュニケーションの取れない役員とも話ができる良い機会になればと思っています。

新人教育

社内研修風景
社内研修風景

特に新入社員に対しては育成/サポートを強化しており、人事部が中心となってしっかりとフォロー/サポートする体制を構築しています。新卒者の場合、基礎研修だけで現場に入ると研修で受けた内容と現場とのギャップで、早期退職者となってしまう可能性があります。その対策として、現オフィスソリューション事業部の上杉執行役員を校長とした「栄光会」という名の学校方式の勉強会を定期的に開催するようにしました。人生に役に立つ書籍を課題図書として感想文を書いたり、自分の将来の夢を語り合うなど仕事の話は一切しない勉強会です。現場にいるとなかなかそういった話をする事は困難なので、栄光会の開催される日は何があろうと本社に全員集合するといったルールなど、社長命で実現できた一例です。

現在の新人研修は、早期に現場での実践経験を積ませたいという思いから、新人全員が入社から半年間、池袋の電力事業部門で実践形式の営業を学んでもらっています。半年後には、適性を把握して正式配属しようという施策です。18年入社の新卒社員からスタートしています。

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ビジネスパーソンに一言

ビジネスパーソンに一言

自ら一流に触れてみてください

ビジネス上で伝えたいのは、「会社の経営理念について深く理解して自分の中で掘り下げて欲しい。そして具体的に自分の魂に刻んで欲しい。」ということです。この前提があれば、何に挑戦してもと良いと思います。そして誰よりも早くスタートすることも大切だと思います。終わりは始まりで、始まりは終わりですから。また、一流のものをできる限り体験・経験することをお勧めします。

最後にそれぞれの人生の中で、個々の力を付けることがとても大事です。仕事だけなく、自分の人生は勿論、周囲の者を救うためにも自分自身に力が無いと人を引き上げられないと、私は考えています。

■取材チームからの一言

No.1社は、2017年3月に東証JASDAQに上場を果たしました。
今回、お聞きした「No.1フィロソフィ」は翌年に再構築されております。このフィロソフィを軸に厳しい環境下の中小零細企業のお役立ち企業として今後もますます存在感が増してくることだと思います。この取材を通じ、クライアントの課題解決の為にNo.1社が存在し続けようとする意志が強く伝わってきました。辰已社長のインタビューをお読みいただければ、No.1社が今後も中小零細企業の“No.1”ビジネスパートナーとして頼れる企業であり続けられることをご理解いただけたのではないでしょうか。

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